Apesar de seus estudos datarem do século passado, a lógica utilizada por Scott ainda é muito válida. Em seu livro “Organizações: sistemas racionais, naturais e abertos”, ele fornece uma introdução coerente ao estudo sociológico das organizações. Em vez de apresentar uma única definição de organização, ele descreve elementos-chave que incluem estrutura social, participantes, objetivos, tecnologia e ambiente. Pode-se dizer que uma definição ampla de organização é qualquer arranjo intencional da atividade social que implique controle sobre as relações humanas ordenadas para fins privados. Essa atividade social pode ser apresentada em perspectivas sistêmicas:

Organizações como sistemas “racionais”, “naturais” ou “abertos”.

Para distinguir um fenômeno de outro, a maioria das definições de organizações enfatiza as características distintivas das organizações, o fenômeno que as distingue de formas sociais relacionadas. Sempre que vemos a organização como “Sistemas Racionais” , ou seja, com foco na gestão científica , é possível entender que as organizações são coletividades que apresentam alto grau de formalização devido à cooperação entre seus participantes (Scott, 2003).

No entanto, essa visão vai contra o que Alvin Ward Gouldner (1959) defendeu em seu livro “Patterns of Industrial Burocracia”, que afirmou que avaliar as diferenças de uma organização para outra simplesmente distinguindo as características de um fenômeno pode não mostrar a totalidade do que realmente o caracteriza e, para piorar, estes podem não ser os mais importantes. Assim, organizações como “Sistemas Naturais” focam a atenção na estrutura comportamental que produz uma visão muito diferente das organizações, pois o objetivo perseguido torna-se mais complexo, difuso e sujeito a mudanças. Com essa visão, segundo Scott (2003), os participantes — assim como os funcionários — parecem ser motivados por interesses próprios e buscam impô-los à organização em que trabalham, resultando em uma relação bastante caótica.

Mesmo a definição de organizações — Sistemas “Racionais” e “Naturais” — sendo muito diferentes entre si, ambas tendem a ver a organização como um Sistema Fechado, separado de seu ambiente, englobando um conjunto de participantes estáveis e facilmente identificáveis. No entanto, podemos afirmar com segurança que as organizações não são sistemas fechados, estanques e sem fronteiras com os ambientes dos quais fazem parte, mas sim sistemas abertos. De uma perspectiva aberta, as conexões com elementos externos podem ser mais críticas do que aquelas entre componentes internos, e isso ocorre por vários motivos. No entanto, de acordo com Scott (2003), cada perspectiva concorda que uma organização precisa induzir uma variedade de participantes a contribuir com seu tempo e energia para sobreviver.

Ainda sobre como olhar para uma organização, os autores Terrence Deal e Lee Bolman (2008) afirmam em seu livro “Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership” que existe uma forma diferente de olhar a organização através dos olhos do líderes. Eles argumentam que os líderes devem olhar e abordar questões organizacionais de quatro perspectivas diferentes:

Perspectivas Estrutural, de Recursos Humanos, Política e Simbólica.

A ideia do autor não é restringir o líder ou qualquer pessoa que queira avaliar determinada organização com apenas uma perspectiva. Os líderes precisam fazer seu próprio julgamento sobre o comportamento mais adequado de acordo com o momento e/ou a organização, gerando maior agilidade em suas análises. Entretanto, é importante ressaltar que o que se trouxe aqui é apenas uma fração das diferentes formas de ver as organizações. Poderíamos então dizer que o fato de existirem muitas perspectivas sobre um mesmo objeto (organizações) o torna algo complexo?

De acordo com Keneth Boulding (1956), as organizações estão no nível 8 em sua escala de 9 níveis de complexidade de sistemas. Assim, ela concluiu que a organização está entre os sistemas mais complexos imagináveis. Falaremos sobre “responsividade” e “adaptabilidade” das organizações com mais profundidade em outros artigos, mas considerando tudo o que foi dito até agora, pode-se dizer que a visão de Ralph Stacey (1996), de que as Organizações são Sistemas Adaptativos Complexos, parece ser bastante aceitável. Ainda assim, Stacey diz que com esse recurso é possível projetá-los para gerar bons resultados.

Agora, como podemos entender e confirmar o quão complexa uma organização pode ser? Segundo David Snowden e Mary Boone (2007) uma organização é cercada por quatro diferentes condições de mercado — e/ou qualquer outro “driver” importante — caracterizadas como Simples, Complicada, Complexa e Caótica , e que requerem táticas, timing e expectativas próprias (ver Fig. 1).

 
Fig.1 – Cynefin Framework (Snowden and Boone, 2007) adapted by Nei Grando at
(https://neigrando.com/2013/12/06/simples-complicado-complexo-ou-caotico/)

Segundo os autores, a principal diferença entre os lados direito e esquerdo da fig. 1 é que na primeira é possível reutilizar uma solução de um contexto diferente para um novo usando as melhores — e boas — práticas. Porém, do lado esquerdo — Complexo e Caótico — nenhuma solução anterior poderia ser utilizada, pelo menos sem adaptações, devido a diferenças de contexto em relação aos diversos fatores envolvidos.

Após essa explicação básica sobre as organizações e a justificativa de sua complexidade, podemos dizer “SIM”, as organizações que buscam vantagem competitiva devem ser consideradas um sistema complexo, independente do mercado em que estão inseridas, pois possuem diferentes atores e partes interessadas — interno ou externo — que garantem que o contexto sempre mudará de tempos em tempos. Porém, como lidar com a complexidade ainda é uma busca recente e muito latente, evidenciada principalmente pelo fenômeno da “economia criativa” protagonizada pela criação de organizações como as startups, que produzem serviços baseados no conhecimento e não apenas bens físicos de consumo.

Falaremos muito mais sobre essas organizações em breve. Quer saber um pouco mais sobre sistemas complexos, inovação, startups, economia criativa e outros assuntos relevantes e contemporâneos com uma visão baseada em conhecimento para torná-lo capaz de fazer sua própria análise? Acompanhe a GD em todas as mídias e inove conosco.

Quer ter acesso às melhores ferramentas para validação da sua ideia? 
Baixe agora o Thinking Inside the Box.

REFERÊNCIAS

Hatch, MJ (2011). Organizations: a very short introduction Oxford: Oxford University Press, 2011. 156 pp. £7.99 (pbk). ISBN 9780199584536.

Gouldner, Alvin W. (1954). Patterns of Industrial Bureaucracy. Glencoe, IL: Free Press. __ (1959) . “Organizational Analysis,” in Sociology Today, 400–428, ed. Robert K Merton, Leonard Broom, and Leonard S. Cottrell, Jr. New York: Basic Books.

Snowden, DJ, Boone, ME (2007). “A leader’s framework for decision making”, Harvard Business Review, 85(11), pp. 68–76. [online] Available at: <http://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decisionmaking/> [Accessed 25 July 2008]

Bolman L., G. and Deal T., E. (2008) — Reframing organizations, Artistry, Choice, and Leadership, THIRD EDITION

Scott WR, J. (2003) — Organizations Rational, Natural, and Open Systems, Stanford University.

Boulding, KE General systems theory: The skeleton of a science. Management science, 1956, 2, 197–207.