Colaboradores felizes, engajados e produtivos é o resultado de uma cultura planejada. Não deixe que a cultura de sua empresa simplesmente aconteça.

Em dezembro de 2013, o portal de análises corporativas Gallup^®[1] deixou o mundo dos negócios de cabelo em pé. Ele revelou que, a cada 10 americanos, sete não eram engajados em seus trabalhos e muito menos estavam dispostos a contribuir para o sucesso de suas empresas. Eles não estavam engajados com a cultura das mesmas.

Hoje, o cenário é praticamente o mesmo nos EUA, com quase 70% dos colabores desengajados e infelizes em seus trabalhos.

Só em 2016, os EUA perderam cerca de U$ 550 bi, por motivos de baixa produtividade e engajamento.

Essa desconexão entre força de trabalho e empresa é um problema global e custa muito caro. Somente nos EUA, cerca de 550 bilhões de dólares se esvaem pelo ralo a cada ano com a perda em produtividade^[2]. E o pior: hoje, a grande maioria das empresas apenas deixa que a cultura simplesmente aconteça.

Como as empresas reagem?

 

Algumas empresas tentam motivar seus funcionários com regalias e incentivos como videogames, salas de pingue-pongue e refeições grátis. Todavia, o problema é um pouco mais profundo.

Segundo Jim Clifton, CEO da Gallup^[3], as empresas reagem geralmente de forma errada. Em uma entrevista à Fast Company^®[4], Clifton enfatizou: “A ideia de tentar fazer as pessoas ficarem felizes no trabalho é terrível”. Ele quis dizer que tornar seu funcionário mais engajado não é tão simples quanto fazê-lo se sentir mais feliz no ambiente de trabalho.

Tornar o funcionário mais feliz pode não ser suficiente quando as expectativas da empresa e do funcionário são significamente distintas.

O que você deve fazer para aumentar e melhorar o comprometimento dos que fazem a coisa acontecer em sua empresa é combinar cada vez mais a sua cultura com as perspectivas de seus funcionários. Aquela interseção no meio da figura acima precisa ser ampliada.

Acreditar que algo será melhor quando você vai e faz o seu trabalho. Isso é o mais feliz que você pode estar.

Por que as empresas fazem do jeito errado?

 

Bem como afirma Alexander Osterwalder^[5], a cultura organizacional de diversas empresas se estagnou no tempo, oriundas de uma era diferente em que a manufatura e rígidas hierarquias era a cultura dominante. Hoje, o mundo é essencialmente dominado pela digitalização, conhecimento e por uma força de trabalho globalmente distribuída.

Mais do que nunca, as companhias deixam a cultura acontecer à sorte ou elas não investem tempo para remodelar uma cultura que foi herdada de uma era obsoleta.

Você já perguntou a um funcionário de uma grande companhia se seus desejos condizem com os da empresa onde ele trabalha? Faça o exercício e você se dará conta dessa realidade.

E agora, o que eu faço?

 

Startups e algumas poucas empresas já aplicam uma gestão de recursos humanos que trata a proximidade entre sua cultura e as perspectivas de seus colaboradores com a devida importância. Essas empresas já se beneficiam dos impactos e servem hoje de referência sobre como as empresas devem ter uma prioridade estratégica de sua cultura organizacional se elas quiserem ter sucesso no século XXI. Algumas referências menos populares que Google, Facebook e Amazon são a Zappos, Warby Parker, Southwest Airlines, Square Space, Chevron e REI.

Em linhas gerais, as empresas precisam entender como e onde elas desejam que seus funcionários trabalhem, o que elas podem fazer para motivar e engajar as pessoas e o que pode bloquear as habilidades das pessoas de contribuírem para o sucesso da empresa.

A cultura é como um jardim

 

Uma analogia proposta por Dave Gray^[6] é comparar a cultura de uma companhia com um jardim.

Em um jardim, você não pode controlar a direção e a forma das plantas e flores que ali crescerão. Mas, pode ter controle sobre:

• Os frutos (que coisas você deseja que a cultura permita sua empresa alcançar?);
• Os tratamentos (quais as ações positivas e negativas as pessoas realizam todos os dias e dão resultados desejados ou indesejados?) e
• Os facilitadores e bloqueadores (políticas e regras formais e informais que facilitarão ou atrapalharão sua cultura – são os elementos que são, de fato, intencionais para que sua companhia atinja a cultura desejada).

Afinal, poderia o melhor funcionário do Google ser o melhor funcionário em uma fábrica de bebidas?

Nada pode superar o empenho de um funcionário que se empolga com o que faz.

Quando os funcionários estão imersos no mesmo interesse da empresa, a cultura se propaga praticamente por conta própria.

[1] A Gallup^® considera em sua análise 142 países, compreendendo 180 milhões de colaboradores. http://www.gallup.com/.

[2] Artigo publicado por Alex Osterwalder, Yves Pigneur e Kavi Guppta na Harvard Business Review em 7/jul/16. https://hbr.org/2016/07/dont-let-your-company-culture-just-happen.

[3] http://www.bloomberg.com/research/stocks/private/people.asp?privcapId=3615000.

[4] Artigo publicado por Mark C. Crowley em 30/set/14. https://www.fastcompany.com/3036399/why-being-engaged-at-work-isnt-as-simple-as-being-happy.

[5] Alexander Osterwalder é criador do BMG Canvas e cofundador do site Strategyzer, com mais 5 milhões de usuários. Artigo publicado por Alex Osterwalder no Strategyzer em 30/jan/17. http://blog.strategyzer.com/posts/2017/1/30/does-your-corporate-culture-match-your-peoples-aspirations.

[6] Dave Gray é fundador da XPLANE. Fonte: Mesmo artigo citado na referência 2.